“一紙契約、一契三年，就是為了讓大家充分利用集團(tuán)授權(quán)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，自己的日子自己過、自己過好自己的日子。”華陽集團(tuán)黨委書記、董事長翟紅深入基層調(diào)研時(shí)多次強(qiáng)調(diào)。

今年，華陽集團(tuán)進(jìn)一步引深“模擬合伙、項(xiàng)目為王、契約出資、超利分紅”模式，讓職工不僅出工出力賺工資，還出錢出智賺分紅，以此撬動職工參與生產(chǎn)經(jīng)營的積極性、主動性。

以前逼著干，現(xiàn)在搶著干

“圍繞‘127’發(fā)展戰(zhàn)略，我們以科學(xué)鮮明的個(gè)性化指標(biāo)考核為導(dǎo)向，推行‘一事一契’專項(xiàng)契約化管理辦法，以‘一企一策’‘一事一契’推動各類重點(diǎn)目標(biāo)事項(xiàng)順利完成?！比A陽集團(tuán)改革考核部契約化管理辦公室副主任霍曉峰說。

肩負(fù)轉(zhuǎn)型蹚新路的歷史重任，華陽集團(tuán)把契約化管理作為開啟新征程的一把鑰匙，“一企一策”“一隊(duì)一策”“一事一契”，分類別、分層次、分梯度推行契約化政策，使每名職工主動參與到生產(chǎn)經(jīng)營中，實(shí)現(xiàn)收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

在華陽集團(tuán)的政策引導(dǎo)下，基層單位可謂“八仙過海、各顯神通”——二礦對重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)行“一事一契”，擴(kuò)大生產(chǎn)隊(duì)組的自主經(jīng)營權(quán)，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿的激勵(lì)作用；景福公司實(shí)行“一隊(duì)一策”，定制管理，增強(qiáng)契約管理的可操作性……

81202工作面銜接是二礦今年的一項(xiàng)重點(diǎn)工程。機(jī)掘六隊(duì)和采煤準(zhǔn)備隊(duì)克服工期緊、任務(wù)重且構(gòu)造多的困難，主動協(xié)調(diào)各個(gè)部門、精打細(xì)算各個(gè)環(huán)節(jié)，倒排工期、嚴(yán)格執(zhí)行，最終工程如期完工。

在景福公司，他們根據(jù)各隊(duì)組作業(yè)性質(zhì)，靈活實(shí)行“一隊(duì)一策”：對采煤隊(duì)組實(shí)行“月產(chǎn)臺階管理法”，對掘進(jìn)隊(duì)組實(shí)行“超進(jìn)增效管理法”，對其他有量可計(jì)的隊(duì)組實(shí)行“保量增量管理法”，量體裁衣，“裁”出了職工的積極性，“裁”出了生產(chǎn)的高效率。

“15108工作面銜接是我們承擔(dān)的一項(xiàng)重點(diǎn)工程。5個(gè)月的工期本來就緊張，又適逢春節(jié)……”景福公司綜掘一隊(duì)隊(duì)長王戰(zhàn)忠頓了頓說，“可簽了契約，有了契約賬，大伙兒都力爭多出勤、出滿勤，結(jié)果月月進(jìn)尺超計(jì)劃，提前25天就完成了整巷起底工程。”

翻看景福公司綜掘一隊(duì)近幾個(gè)月的出勤表，該隊(duì)職工月平均出勤都在26天以上。王戰(zhàn)忠告訴記者，大伙兒的月平均出勤天數(shù)比原來多了兩三天。“一隊(duì)一契”帶來了大變化，以前是下命令，考核罰款逼著干；如今是踐承諾，超利分紅搶著干。

交納契約金，變身主人翁

近幾個(gè)月，平舒公司綜掘隊(duì)掘進(jìn)工李軍成了大伙兒“眼紅”的人——平均每個(gè)月都比其他職工多掙1000元?！熬褪敲總€(gè)班比大伙兒多淘幾件‘寶貝’?！崩钴娨徽Z道破天機(jī)。

李軍口中的“寶貝”，是很多人平日里視若無睹的廢舊鉆桿、鉆頭、道釘、螺絲……每個(gè)班8小時(shí)，別人休息他淘寶，別人空手他撿寶，就這樣月均多淘換1000元。

在華陽集團(tuán)，像李軍一樣被契約化管理催生的“明星”有很多。契約化管理的全面推行，使華陽集團(tuán)每一名職工都成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的“模擬合伙人”，交納契約金，變身主人翁，自主經(jīng)營、自我管理、自負(fù)盈虧。更誘人的是，超額利潤、增收節(jié)支部分還可用于分紅，這讓職工們從心底更自覺、更自發(fā)、更自主地為企業(yè)著想、為企業(yè)創(chuàng)造效益。

前不久，發(fā)供電分公司第二熱電廠汽機(jī)車間主任鄭海龍為了降成本、增效益，結(jié)合生產(chǎn)系統(tǒng)狀況，大膽提出給水泵改型建議：在滿足給水流量和壓力情況下，選用新型給水泵。這一改，不僅改出了每月廠用電近1萬千瓦時(shí)的節(jié)約量，還改出了每年檢修和人工成本3萬多元的雙節(jié)支。

華陽集團(tuán)提出的“模擬合伙、項(xiàng)目為王、契約出資、超利分紅”，其內(nèi)涵是內(nèi)部承包、全員契約，其實(shí)質(zhì)是契約化管理向生產(chǎn)經(jīng)營全過程的滲透和在激勵(lì)約束機(jī)制上的升華。

簽了契約狀，領(lǐng)了責(zé)任書，就意味著“當(dāng)了家”，就得精打細(xì)算過好自己的日子，就得精益求精整好自己的“田地”。

“電力是個(gè)寶，度度要計(jì)較?！币坏V副總工程師、機(jī)電工區(qū)主任趙華偉告訴記者，他們根據(jù)不同設(shè)備的用電規(guī)律，實(shí)施負(fù)荷調(diào)整、計(jì)劃用電、避峰填谷等措施，提高電能利用率，平均每月節(jié)約電費(fèi)20萬元以上。

契約管理不斷滲透的結(jié)果，就是全集團(tuán)人人從“牙縫里”摳成本、個(gè)個(gè)算“契約賬”增效益。

如今，“一切成本皆可降”的理念在華陽集團(tuán)落地生根，“縱向到底、橫向到邊”全面成本管控體系在華陽集團(tuán)科學(xué)構(gòu)建。生產(chǎn)成本要素“全覆蓋、無死角”管控的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)出各層級降本增效的能動性。